John Willis

Cette manche au syndicat — La grève chez Dupuis Frères en 1952

« Les ouvriers du textile ont fait la grève dans Saint-Henri. C'était avec l'espoir de rétablir l'équilibre entre les salaires et la montée du coût de la vie. Mais aussitôt le coût de la vie a augmenté encore, de sorte qu'en dépit des souffrances de la grève presque rien n'a changé des conditions de la vie ouvrière. Mais les ouvriers gagnent beaucoup, entend dire Rose-Anna de tous les côtés; ils vont ruiner l'industrie, ils dérangent l'économie. C'est quand même curieux, pense Rose-Anna, que ce soient toujours les ouvriers qui portent le blâme de faire monter les prix, de bouleverser l'économie. Pourquoi pas aussi les invisibles personnages que l'on imagine si difficilement derrière les hauts murs des filatures, des fabriques de Saint-Henri, loin au-delà de ces remparts de fumée de vapeur, du roulement des machines ? »

— Gabrielle Roy

Introduction

EN 1948, LA ROMANCIÈRE Gabrielle Roy prenait la parole devant la Société royale du Canada. Elle livra alors à son auditoire quelques nouvelles sur certains des personnages de Bonheur d'occasion, son célèbre roman, dont l'histoire se déroule de la fin février à la fin mai 1940, dans le quartier ouvrier de Saint-Henri, à Montréal.

La guerre était finie. Rose-Anna était optimiste, mais arpentait toujours les rues à la recherche d'un logement. Son mari Azarius conduisait maintenant un taxi, songeant béatement à la campagne militaire d'Italie, à laquelle il avait participé. Florentine, quant à elle, ouvrière dans une usine de munitions, avait gravi l'échelle sociale en devenant vendeuse dans un grand magasin.¹ La romancière, qui avaitrédigé son discours dans le contexte de l'après-guerre, avait inventé une mise en scène dans laquelle des gens de la classe ouvrière tentaient de composer avec les problèmes et les possibilités d'avenir qui se présentaient à eux. Les ouvertures étaient formidables, au moment où cette génération, après plusieurs coups de poings sur la table durant et après la guerre, refoulait le seuil entre ce qui est faisable et ce qui est souhaitable. Les limites du possible ne pouvaient alors se définir en fonction du vieux dicton : « On ne fait pas ce qu'on veut, mais ce qu'on peut. » Il fallait que cela change.

Discussion syndicale (Talking Union), 1950. Frederic B. Taylor, Musée des beaux-arts de Montréal, 1971.27. Don de l'artiste. Photographie de Marilyn Aitken.

On ne pourrait imaginer meilleure entrée en matière pour entreprendre cet examen d'une grève des employés d'un magasin à rayons survenue en 1952.² C'est précisément dans ce contexte, marqué par une poursuite de l'effervescence syndicale qui, au Québec, s'enracine dans la période de la guerre pour déborder par la suite sur la nouvelle économie du temps de paix — que nous pouvons entamer notre analyse de la grève chez Dupuis Frères. L'agitation sociale, les grèves, la syndicalisation et autres mouvements populaires étaient autant de manifestations d'une tendance générale qui faisait que les gens ordinaires, au sortir d'un effort de guerre phénoménal — tant du point de vue du déploiement des forces civiles et militaires que de celui des privations qu'ils avaient connues au pays comme sur les champs de bataille — voulaient être en mesure de ramasser un peu de la manne qui s'était mise à tomber. Un nouvel ordre social était à se mettre en place. Les classes ouvrières en particulier, et pas seulement au Québec, étaient à l'avant-garde de ce mouvement et de cette lutte, une lutte qui demanda du temps avant de se mettre en branle et qui ne s'est pas entièrement ni complètement réalisée avant les années 1960.

Historiens et grands pontifes de la politique ont traditionnellement exagéré la singularité ou l'importance prépondérante de la Révolution tranquille, amorcée dans les années 1960, comme seul et unique mouvement de changement important dans l'histoire sociale du Québec de l'après-guerre. Par exemple, on disait (et on dit encore) que la province avait jusque-là vécu la « grande noirceur ». Jocelyn Létourneau s'est objectéà cette vision caricaturale de notre histoire récente, une perception qui correspond davantage à la complaisance collective des élites de la Révolution tranquille qu'à la réalité historique.³ Brian Young et John Dickinson, pour leur part, estiment qu'on reconnaît que la complexité de la situation du Québec d'après-guerre obligeait, en elle-même, au changement.⁴

À l'époque, il y avait des éléments de continuité, entre autres, la puissance de l'Église catholique et l'hégémonie politique de Maurice Duplessis. D'après Mi-chael Gauvreau, la continuité religieuse repose d'abord sur l'adhésion de la masse québécoise aux valeurs catholiques; la continuité est affaire de conviction plutôt que de tradition de domination cléricale, une continuité qui trouve ses origines dans un passéà la fois immédiat et lointain.⁵ Par contre, il existait aussi certains éléments nouveaux, parmi lesquels un fort accroissement de l'immigration « ethnique », l'étalement des banlieues et l'avènement d'un mode de vie axé sur la consommation, l'entrée des femmes sur le marché du travail et l'émergence de la classe ouvrière, mieux organisée, plus expressive et davantage laïque.

Éléments nouveaux et anciens n'évoluent pas en vase clos, indépendamment l'un de l'autre. Il y a interaction. Vieux et nouveaux se côtoient, se partagent la scène jusque dans la quotidienneté des simples ménages dont le mobilier moderne — cuisine en chrome, appareils électroménagers, radio et télévision — complète l'espace avec les images saintes et les crucifix, accrochés au mur de la cuisine ou à celui de la chambre à coucher.⁶ Autour de la table de la salle à manger, le père offre sa bénédiction du jour de l'An; après quoi, la conversation peut porter sur les derniers exploits de Maurice Richard, tels que racontés par le journal ou la radio. Telle culture matérielle, telle culture globale : nous avons affaire à un univers complexe, construit de vieux et de neuf. L'histoire de la période de l'après-guerre, dont notre récit fait partie, doit donc tenir compte d'un contexte large et complexe de changements qui englobe l'ensemble de cette société, pas seulement la religion ou la politique; une société qui bougeait, une culture qui bouillonnait, caractérisée parfois par l'entrechoquement des éléments, préparant ainsi le terrain pour le grand « désormais » qui embrase tout le Québec dans toutes ses sphères, à partir des années 1960. Le monde ouvrier serait au rendez-vous de la Révolution tranquille. Dans les faits, le monde ouvrier était au rendez-vous bien avant son éclatement.

Dans le présent article, nous analyserons une manifestation particulière de ce grand mouvement ouvrier qui a été un catalyseur de changement essentiel, tant à l'époque de ce conflit ouvrier que durant les années 1950 et à plus long terme. D'autres approches examinent comment les femmes, les médias ainsi que la classe moyenne naissante ont contribuéà refaçonner la société québécoise durant cette décennie.⁷ Pour certains, l'Église fut un conduit de « modernité» au Québec, dès les années 1930.⁸ Notre objectif, ici, est de restituer le mouvement ouvrier dans l'histoire du Québec d'après-guerre, de le présenter comme l'un des facteurs clés du changement.

De 1940 à 1960, l'économie est marquée par la hausse du pouvoir d'achat de l'ensemble des salariés, aussi bien au Québec qu'au Canada. Au sein des syndicats, on parvient à améliorer le sort matériel des membres en obtenant des hausses de salaires qui, selon Jacques Rouillard, furent substantielles.⁹ On réussit également à réduire la semaine de travail. Plus tard — cela s'amorce au cours des années 1950 — viendront les demandes de vacances payées et la reconnaissance de l'ancienneté. En matière d'économie familiale, les travailleurs passent de l'univers du besoin, là où les dépenses pour le logement et la nourriture engouffrent, à elles seules, la grande part du budget, à l'univers des aspirations, là où le désir, et non le besoin, motive la consommation.¹⁰ Il est vrai que la levée progressive de la politique de rationnement du gouvernement canadien, après la guerre, a eu pour effet de laisser croître le marché de la consommation.¹¹ La technologie, et du même coup la productivité des travailleurs industriels, effectue également un bon en avant, préparant le terrain au transfert d'une partie des effectifs vers d'autres activités, dont le secteur tertiaire.¹²

Cependant, selon nous, le mouvement syndical est l'un des éléments majeurs permettant de comprendre la hausse de la demande des consommateurs, car le phénomène survient durant les années de guerre. Le mouvement canalise, pour ainsi dire, la demande. Il y parvient en misant sur une stratégie de syndicalisation durant la guerre, doublée du déploiement de nombreuses grèves, particulièrement au sein des grandes industries. Après le conflit, les syndicats vont ancrer leurs luttes autour d'un nouveau régime de relations de travail, créé en 1944, dont la clef de voûte est la convention collective. La nature de l'économie est telle que ces améliorations ne sont pas consenties aisément : elles s'obtiennent par des luttes incessantes. Les luttes, c'était effectivement la marque de commerce des organisations syndicales du temps de guerre et de l'après-guerre dans « la Belle Province ».

Durant la guerre, tout n'était pas au beau fixe du côté des syndicats ouvriers du Québec. Le taux de syndicalisation est à la hausse et les ouvriers, une fois regroupés, n'hésitent pas à prendre les grands moyens pour faire avancer leurs revendications. D'après Evelyn Dumas et Jacques Rouillard, il y a eu, en 1942 et en 1943, des mouvements de grève particulièrement imposants et intenses.¹³ Les ouvriers réclamaient des employeurs de meilleures conditions, sachant très bien que ces derniers pouvaient difficilement s'engager dans de longues confrontations avec les syndicats, compte tenu de l'appétit insatiable de la machine de guerre pour des biens, de l'équipement et des munitions. La grève des tramways à Montréal, en 1943, risque de paralyser la production dans les usines de guerre de la métropole. Le gouvernement fédéral intervient afin d'y mettre fin. Suivra, l'année d'après, le décret du Conseil privé no 1003. On tente ainsi de mettre de l'ordre dans le processus des relations de travail.¹⁴

À peu près au même moment, le gouvernement du Québec est appeléà intervenir pour régler certains conflits de travail. Une grève des policiers, des pompiers et des employés des travaux publics éclate en décembre 1943. Elle est déclenchée comme suite au refus de l'employeur – un corps public – de reconnaître la sentence arbitrale.¹⁵ La même année, dans les usines de la Price Brothers, au Saguenay, l'employeur reconnaît deux succursales affiliées à des syndicats internationaux, mais refuse de faire de même pour une troisième, affiliée à la Confédération des travailleurs catholiques du Canada (CTCC); celle-ci représente pourtant la majorité des travailleurs. Le gouvernement force alors la compagnie à reconnaître cette dernière entité syndicale et crée, peu après, une commission d'enquête, la commission Prévost.¹⁶ Il en résultera la Loi des relations ouvrières, sanctionnée en février 1944. Cette loi offre un cadre pour la reconnaissance syndicale et la négociation d'une convention collective. S'il est tenu de négocier de bonne foi, l'employeur n'est toutefois pas obligé de conclure une convention collective. On prévoit un processus établi allant de l'accréditation, au début de la négociation, jusqu'aux étapes de conciliation et d'arbitrage et, enfin, le dépôt du projet de convention collective. Le syndicat qui obtient l'appui de 60 pour cent des membres a le droit de représenter la totalité de l'unité de négociation. Finalement, la loi interdit tout recours à la grève ou au lock-out, aussi longtemps que tout le processus n'a pas été menéà terme.¹⁷

L'objectif de la loi, selon Robert Stewart Willis, était de positionner le gouvernement vis-à-vis des employés et de l'employeur afin de faciliter la négociation et d'assurer la stabilité.¹⁸ Ainsi, les relations de travail relèvent dorénavant du domaine public et non pas du domaine privé. Une autre loi, passée en même temps, la Loi des différends entre services publics et salariés, vise à encadrer les relations de travail dans le secteur public. Le gouvernement est ici complètement maître du jeu, les syndicats n'ayant pas le droit de grève.¹⁹ Rétrospectivement, on peut dire que le système était propice au rabibochage ou à l'interférence du pouvoir politique au palier provincial. Maurice Duplessis ne manquerait pas d'en profiter. Toujours est-il qu'à la fin de la guerre le Québec dispose d'un tout nouveau cadre légal de relations de travail, régime aussi conçu par son instigateur, Adélard Godbout, pour occuper cette juridiction provinciale.²⁰ La stratégie des syndicats (et partant, celle des employeurs) consisterait dès lors à mettre ce régime à l'épreuve.

Quoique ritualisé, encadré, à la manière d'un affrontement devant une cour de justice, le régime des relations de travail est, de par son essence, conflictuel. La conjoncture alimentera la polarité. Le marché de la main d'œuvre n'est plus le même à la fin de la guerre. Il y a davantage de travailleurs, dont les militaires démobilisés, pour les postes disponibles. Et comme la production n'a plus à soutenir l'effort de guerre, naguère urgent et national, le gouvernement fédéral intervient de moins en moins à titre d'arbitre. Tout est donc en place pour un joyeux affrontement entre patrons et syndicats qui, au lendemain de 1945, peuvent à tout moment jeter les gants sur la glace.

L'historiographie reconnaît, dans le Québec d'après-guerre, un certain nombre de confrontations, légales et illégales, fondées sur une stratégie syndicale et patronale destinée à tester les limites du nouveau régime de négociation collective. Le mois de janvier 1949 est marqué par la grève de l'Alliance des professeurs catholiques, un syndicat représentant les enseignants de Montréal, dont la vaste majoritéétait des femmes. Ces gens n'avaient pas le droit de faire la grève et c'est pourtant ce qu'ils firent, défiant ainsi le système d'arbitrage obligatoire régissant la négociation d'ententes avec l'employeur. Suit alors une série de confrontations politiques et judiciaires impliquant notamment l'intervention de l'archevêque de Montréal, Paul-Émile Léger, de l'assemblée des évêques et de Duplessis, qui a pour effet de maintenir la mise en tutelle du syndicat jusqu'en 1959.²¹ Le mois suivant, une imposante et violente confrontation éclate dans la région d'Asbestos, qui allait durer jusqu'en juillet. La santé, les salaires et des questions de responsabilité en milieu de travail constituent les objets du litige. Les dirigeants de la compagnie refusent en outre de reconnaître le principe de l'atelier fermé, ce qui était conforme à la formule Rand. L'intégrité du syndicat comme agent-négociateur unique des ouvriers est remise en question.

Le même enjeu est manifeste lors de la grève des travailleurs de l'Associated Textile, à Louiseville, en 1952 et en 1953. En 1957, le rejet de l'accréditation syndicale est au cœur de la grève des travailleurs de la Gaspé Copper Mines, à Murdochville.²² Dans tous ces cas, le syndicat cherche à garantir sa fonction comme agent-négociateur unique et indépendant. Et, chaque fois, l'employeur tente de miner cette fonction du syndicat. À Murdochville, c'est une victoire pour la compagnie sur toute la ligne : on s'attaque au processus des relations de travail, retardant le processus de conciliation et d'arbitrage. Exaspéré par ce retard, le syndicat déclenche une grève illégale : on lui retire son accréditation et, en fin du compe, il est brisé. Après le règlement du conflit, on poursuit le syndicat devant les tribunaux pour pertes encourues durant la grève. La compagnie est tout, sauf un bon gagnant!

La grève à Dupuis Frères concernait précisément la reconnaissance syndicale, mais dans ce cas-ci, le syndicat respecta les règles du jeu : l'arrêt de travail était tout à fait légal. La confrontation aboutit à une victoire syndicale, ce qui ne fut pas le cas pour les grèves évoquées plus haut, pourtant mieux connues. Les efforts fructueux de la CTCC pour obtenir l'accréditation syndicale des employés de Dupuis et de négocier une première convention collective étaient d'autant plus remarquables qu'une tentative de syndicalisation des 15 000 employés de la T. Eaton Company, quelques années auparavant, avait échoué.²³ Pour ces raisons, l'épreuve de force mérite plus d'attention de la part des historiens.²⁴

Bien que des études significatives aient déjàété effectuées sur le sujet, entre autres, les travaux de Pierre Vadeboncoeur et de Mary Catherine Matthews, l'importance de la grève et son aboutissement doivent être examinés et du point de vue du rapport général qu'elle représente entre le travail et le capital dans l'économie d'après-guerre et de celui de la situation précise qui prévalait chez Dupuis à ce moment-là, et ce, à partir d'une documentation diversifiée et identifiable.²⁵ Notre perspective s'inspire des recherches dans le fonds Dupuis des archives de l'École des Hautes Études commerciales; des archives de la CSN, contenant notamment les procès-verbaux du bureau syndical, le Syndicat national des employés de commerce, section Dupuis Frères,²⁶ et finalement, des articles des grands quotidiens de Montréal, La Presse, Le Devoir, The Montreal Gazette et The Montreal Star, dont certains ont été consultés dans les collections de Bibliothèque et Archives Canada, à Ottawa, d'autres, dans des registres sur la grève, à la division des coupures de presse du ministère fédéral du Travail.²⁷

Le cas de la grève chez Dupuis peut nous instruire sur ces deux facettes, générales et particulières, de l'histoire de l'après-guerre. Nous examinerons d'abord le contexte général et les conditions précises qui ont entraîné le déclenchement de la grève. Nous analyserons ensuite l'enchaînement des événements, qui se sont déroulés en quatre phases ou séries de faits dans le temps. Les difficultés surgissent de menus détails, dit-on parfois. À notre avis, il est important de prendre le temps de reconsidérer les événements dans l'ordre, car il ressort de l'exercice une perspective nous permettant d'appréhender l'enjeu fort théâtralisé du conflit. En matière de relations de travail, il ne peut y avoir de conflit sans théâtre! Sur les piquets de grève et dans les médias.

Notre approche est directe et sans prétention. Nous osons croire que le présent article incitera des historiens à s'attaquer résolument au parachèvement de l'histoire ébauchée ici. Nous offrons un canevas préliminaire, que d'autres pourront compléter à leur manière, le but de l'exercice étant, dans un premier temps, de faire ressortir cette grève des boules à mites de l'Histoire. De cette manière, lectrices et lecteurs pourront reconnaître l'exploit des travailleurs de Dupuis pour ce qu'il est : une victoire du monde des Florentine Lacasse du Montréal d'après-guerre. Les travailleuses y avaient gagné un minimum de légitimité, de dignité et de justice économique. Cette victoire aura constitué leur tête de pont, leur petite place au soleil, dans la nouvelle économie de consommation qui émergeait peu à peu. Enfin, derrière ces propos, il y a une volonté de rappeler aux collègues et aux diverses instances de l'opinion publique (journalistes, militants politiques de toutes couleurs) que les syndicats sont indispensables au bon fonctionnement de notre régime social et économique quoi qu'on puisse en dire.

Lorsque mon père plaidait devant la cour, il était entendu qu'il devait s'y trouver deux parties : le plaignant et la défenderesse, lors d'une action civile ; l'avocat de l'accusé et le procureur de la Couronne, dans une cause criminelle. Il en va de même pour les relations de travail : deux parties, au moins, sont toujours nécessaires.

Contexte

Quelque 1035 employés (sur un total de 1140) de Dupuis ont pris part à la grève. On estime que de 200 à 300 d'entre eux travaillaient à la division de la vente par correspondance, à l'entrepôt de la compagnie, dans le quartier Saint-Henri, tandis que les autres (de 800 à 900) oeuvraient au magasin situé rue Sainte-Catherine. Aux deux endroits, la plupart étaient des femmes.²⁸ Elles manifestaient un fort sentiment d'appartenance au syndicat. En principe, il n'y a rien de surprenant car, de l'avis de certains vétérans du mouvement syndical, les femmes peuvent constituer un instrument de combat syndical hors pair.²⁹ Joy Parr, dans son étude d'une grève des ouvrières de la Penman, en 1949, décortique les fondements psychologiques, territoriaux et sociaux qui constituent la base du « womanly militance » et « neighbourly wrath »à Paris, en Ontario.³⁰ Toutefois, chez Dupuis, la colère des femmes constitue une tendance relativement nouvelle puisque, depuis la fondation de l'Association des employés, en 1919, la compagnie n'avait jamais connu de sérieux conflit de travail et encore moins conclu de convention collective officielle.

Le nouvel esprit de militantisme syndical était, en partie, un effet de la période d'après-guerre. C'était aussi le résultat des changements au sein même de l'entreprise Dupuis Frères. Nous allons examiner tour à tour chacune de ces deux perspectives. Chose remarquable, nous avons affaire à un syndicat cana-dien-français qui s'attaque à un bastion de la communauté d'affaires canadienne-française. On reproche à l'employeur de vouloir faire crever les travailleurs au nom d'un quelconque intérêt national.³¹ Le syndicat s'en prend donc à la fois à un membre en règle de l'établissement commercial et à un symbole national.³²

La compagnie

Nazaire Dupuis avait ouvert un magasin de détail, rue Sainte-Catherine, en 1868.³³ Deux ans plus tard, le commerce déménagea dans un bâtiment neuf de trois étages, plus spacieux. Ses frères devinrent officiellement des associés dans l'entreprise qui prit alors le nom de Dupuis Frères. Douze ans plus tard, elle déménageait dans ses locaux définitifs et permanents, à l'angle des rues Saint-André et Sainte-Catherine. À la mort de son fondateur, en 1876, la propriété de l'entreprise fut rétrocédée à un partenariat formé de deux de ses frères, Odilon et Louis-Napoléon, qui dura de 1882 à 1898. À partir de cette année-là, et jusqu'en 1924, un autre jeune frère de Nazaire, Narcisse, demeura à la barre de l'entreprise. Son fils Albert prit la relève et fut en poste de 1924 à 1945, puis le fils de ce dernier, Raymond, assura la direction de la compagnie jusqu'en 1961, année où elle quitta le giron de la famille Dupuis.

Page de couverture du catalogue Dupuis Frères, printemps-été 1943. Archives —HEC Montréal, Fonds Dupuis Frères Limitée, P049/Z,0070.

Dupuis se vantait d'être l'emporium commercial des Canadiens français; l'entreprise était entièrement canadienne-française, à tous les niveaux hié-rarchiques.³⁴ Cependant, dans sa version de sa propre histoire, la compagnie se montre plutôt discrète sur ses recours aux capitaux canadiens-anglais et étrangers dans le but d'assurer son existence.³⁵ Le magasin était situéà l'est du boulevard Saint-Laurent, ligne de démarcation symbolique entre le Montréal anglophone et le Montréal francophone. Ainsi, le magasin Dupuis se trouvait-il juste en dehors de la zone commerciale sise dans la partie ouest de la rue Sainte-Catherine, là où s'étaient installés ses concurrents — Eaton, Morgan, Simpson et Ogilvie. La localisation de Dupuis, dans l'est, n'était peut-être pas si désavantageuse. Un nombre appréciable de petits commerces de chaussures, de produits pharmaceutiques, de lingerie, de boissons, de cigares, etc., tous situés le long de rue Sainte-Catherine, contribuaient à attirer les consommateurs dans cette partie de la ville, tout comme d'ailleurs les salons de coiffure, les boucheries, les épiceries et les restaurants que l'on trouvait dans les rues perpendiculaires à la grande artère commerciale.³⁶

En outre, le volume de la clientèle des commerces augmentait de plus en plus, au fur et à mesure de l'urbanisation de l'île de Montréal, au cours du 20(e)siècle. Le nord et l'est de la ville connurent une expansion importante durant les années 1940.³⁷ Le réseau de tramways de Montréal facilitait le transport des clients du magasin Dupuis. Ainsi, la ligne Saint-Denis-Sault permettait aux gens de se rendre depuis Montréal-Nord jusqu'au centre-ville en moins d'une heure.³⁸ Et grâce à l'achèvement de la construction du pont Jacques-Cartier, ou pont du Havre, en 1930, les gens de la rive sud aboutissaient à quelques pâtés de maisons du magasin. En septembre 1951, le terminus d'autobus de Montréal de la Compagnie de transport provincial allait ouvrir ses portes tout près du magasin. Ce terminus offrait la promesse d'une clientèle plus nombreuse encore.³⁹

La compagnie était bien au fait des tendances liées à la population, à l'immobilier et à l'emploi dans l'Est de la ville, qui comptait quelque 800 000 habitants en 1956. Cela se manifeste dans le caractère fouillé d'un bref soumis à la Commission Gordon sur les perspectives économiques en 1956.⁴⁰ Aussi les Dupuis étaient-ils bien déterminés à réussir, peu importe dans quel secteur de la ville allait se fixer le pôle d'attraction économique.⁴¹ Dans l'économie plutôt florissante de la période d'après-guerre, lorsque les salaires, jusque dans les années 1960, dépassaient les augmentations du coût de la vie, les Dupuis sentirent sans doute que le vent soufflait du bon bord, c'est-à-dire pour eux.⁴²

La compagnie Dupuis ne fut pas la seule à profiter de la conjoncture prometteuse de l'après guerre. Chez Canadian Tire, firme torontoise, les ventes des trois premiers mois de 1946 avaient doublé par rapport à l'année précédente, la fin des restrictions sur la consommation de pneus y contribuant.⁴³ La compagnie s'étendit progressivement au Québec et aux provinces de l'Atlantique au cours des années 1950. Le premier catalogue français de Canadian Tire fut publié en 1957. Peu après, on introduisit le concept de centres de services à l'automobile et on en construisit une douzaine à Toronto et dans les environs.⁴⁴

Les deux grands, Eaton et Simpson, ne sont pas inactifs. Eaton achète les neuf magasins de David Spence Ltd, en 1948, afin de consolider sa présence en Colombie-Britannique. L'heure est à l'optimisme dans le secteur de la vente au détail. Le slogan du catalogue Eaton printemps-été 1946 résume bien la situation : on peut lire, écrit en gros caractères, sur la page de couverture : « L'AVENIR EST À NOUS ». Simpson, pour sa part, avale des magasins, ville après ville : la firme de Smallman and Ingram, à London, en 1944, et la R.H. Williams and Son, de Regina, deux ans plus tard. Elle contracte, en 1953, une alliance stratégique avec une grande corporation américaine : il en résulte Simpson-Sears. Les compagnies grandissent, de nouveaux marchés sont conquis, telles les banlieues, qui s'établissent autour de grands centres urbains. La vague de l'expansion semble irrésistible.

Depuis Frères voyait grand. À la fin des années 1940, la compagnie entreprit un ambitieux programme d'améliorations et de reconstruction. L'architecte Henri S. Labelle allait conférer la dignité qui convenait à la façade et à l'aménagement intérieur d'un grand magasin d'une grande ville. La construction d'un bâtiment de sept étages aurait coûté plus d'un million de dollars, si ce n'est davantage.⁴⁵ Au début des années 1950, la compagnie exploitait, sur l'île de Montréal, quatre entrepôts, un centre de vente par correspondance, une installation des livraisons, un département de vente en gros et un petit magasin à l'hôtel Windsor.⁴⁶ Trois succursales, quatre comptoirs de commandes et un million d'exemplaires du catalogue de vente par correspondance permettaient de rejoindre les clientèles mi-rurale et mi-urbaine.

La main d'oeuvre de Dupuis était constituée de 1200 personnes environ, selon la saison. Au temps des Fêtes, on engageait du personnel supplémentaire, parfois jusqu'à 500 employés. Les femmes composaient la plus grande partie de la main-d'œuvre, une pratique répandue à l'échelle du secteur des grands magasins canadiens depuis le début du 20(e)siècle.⁴⁷ Les premiers rapports sur la grève indiquent qu'elles représentaient 590 membres (57 pour cent) de tout le personnel syndiqué, qui comptait 1035 personnes.⁴⁸ Des données établies dans les années 1930 indiquent que déjà, à cette époque, le nombre de femmes employées dépassait sensiblement celui des hommes. En effet, en 1930, le personnel comptait un peu plus de 1000 employés, dont 731 étaient affectés à la vente au détail (433) et à la vente par correspondance (298); parmi eux, 499 étaient des femmes, c'est-à-dire 68 pour cent. Dans les bureaux de l'administration et des comptes, les femmes représentaient 83 pour cent du personnel, tandis que les hommes étaient plus nombreux (77 pour cent) dans la catégorie des « services du magasin ».⁴⁹ Ces hommes étaient peut-être des ouvriers spécialisés, électriciens, menuisiers... Il y a lieu de croire que c'étaient probablement aussi des hommes qui, règle générale, occupaient les postes de supervision dans le magasin, ce qui pourrait expliquer pourquoi ils seront beaucoup plus nombreux que les femmes à reprendre le travail au cours de la première semaine de la grève.⁵⁰

Carte illustrant la position du magasin Dupuis Frères dans le centre-ville de Montréal. Cette carte nous permet de définir un centre-ville où la fluidité est assurée par un service de tramways et d'autobus, bornéà l'est par le stade de baseball (De Lorimier) et à l'ouest, par le Forum. Carte de Andrée Héroux.

Dupuis se targuait d'être un incontournable du milieu canadien-français des affaires. La page de couverture des catalogues de vente de la compagnie était souvent ornée de slogans et de symboles patriotiques : la feuille d'érable, des images de héros traditionnels, entre autres, Dollard des Ormeaux (« sauveur de la colonie en 1660 »), et des inscriptions rappelant que la compagnie étaient administrée par des Canadiens français pour les Canadiens français —« Catalogue ... publié par une maison possédée et administrée par des Canadiens- Français ».⁵¹ La publication, entièrement rédigée en français, était conçue de façon à séduire une clientèle francophone et catholique.⁵²

Dupuis entretenait d'étroites relations avec le clergé catholique et ses prélats. Elle avait aménagé un rayon spécialement destinéà répondre aux besoins particuliers des membres du clergé et des communautés religieuses. Elle commença à publier un « catalogue du clergé» dans les années 1930, tellement elle tenait à se rendre utile à cette puissante portion de l'élite canadienne-française.⁵³ Le catholicisme représentait une partie intégrante de sa stratégie de vente. Le bulletin de liaison de la compagnie, Le Duprex, fondé en 1926, publia un jour la photographie du président de la compagnie, Albert Dupuis, vêtu du costume de Chevalier de l'Ordre de Saint-Grégoire-le-Grand,⁵⁴ distinction qu'on lui avait décernée après que sa mise en candidature eut été soumise par ses employés, représentés par leur syndicat, le Syndicat catholique et national des employés de magasin.

Le syndicat

La présence catholique était une condition sine qua non dans la conduite des affaires chez Dupuis, particulièrement en ce qui concernait les relations de travail. Le syndicat, fondé en 1919, était une association catholique, affiliée à une organisation syndicale catholique, la CTCC. C'était un prêtre et le surintendant de la compagnie qui présidaient la réunion de juillet 1919, lorsqu'il fut résolu de former un syndicat maison. Pour l'assemblée de fondation, qui allait se tenir le mois suivant, des invitations furent envoyées aux journaux ainsi qu'au directeur gérant de Dupuis, A.-J. Dugal. Lors de cette assemblée, Narcisse Dupuis, président du magasin, prit la parole et rappela le rôle paternel que lui-même avait joué dans la réalisation de ce projet : « Je ne suis pas étranger à la formation de votre syndicat. »⁵⁵À n'en pas douter, la compagnie allait jouer un rôle prépondérant dans les activités du syndicat au cours des trois décennies à venir.

Publicité de Dupuis Frères parue en 1939 dans Le Travail, l'organe de la CTCC. Archives de la CSN, Montréal, Syndicat national des employés du commerce de détail de Montréal (section Dupuis magasin) 07-04-06-5A.

Le syndicat était davantage une amicale qu'un organe de lutte de classes. Les responsables se chargeaient d'organiser des soirées récréatives — ventes de charité, concerts, chorales, dîners d'huîtres, randonnées au parc Belmont — ainsi que diverses ligues sportives — quilles et hockey. Les pages du Duprex offraient des comptes rendus détaillés de ces activités. Il se montrait par contre beaucoup plus discret à propos des préoccupations des employés au sujet de leurs conditions de travail. La publication indiquait toutefois explicitement à quelle enseigne, finalement, devait se situer la loyauté des employés. L'aumônier du syndicat n'y allait pas par quatre chemins en leur affirmant : « Vous avez un devoir à remplir, d'abord envers la maison, et ensuite envers le syndicat ».⁵⁶

La raison d'être du syndicat était donc de cultiver la loyauté envers la compagnie, qui apparaissait comme une sorte de père dans l'esprit des employés. D'ailleurs, dans les documents de la compagnie, on utilisait couramment l'expression « la grande famille Dupuis ».⁵⁷ La présence d'Émile Boucher, le surintendant de la compagnie, aux réunions et aux activités du syndicat, de même que les cadeaux en argent offerts de temps à autre par le propriétaire à la caisse du syndicat étaient des façons évidentes de rappeler aux employés qu'ils étaient membres de cette grande famille.⁵⁸ En un mot, le syndicat était subordonnéà une direction paternaliste. Quant à sa fonction idéologique et catholique en vertu de son adhésion à la doctrine sociale de l'Église, le syndicat mettait l'accent sur la collaboration entre travailleurs et patrons plutôt que sur la confrontation.

Le syndicat des employés de Dupuis connut deux transformations au plan juridique. La première se produisit en 1935 lorsque, en vertu d'une loi provinciale, la Loi des syndicats professionnels, adoptée en 1924 (et modifiée deux fois au cours des années 1930), il devint une entité juridique de plein droit, affiliée par le fait même à la CTCC. La loi reconnaissait les syndicats comme les représentants légitimes des employés pour la négociation de leur convention collective.⁵⁹ Le syndicat aurait donc pu négocier une telle convention collective mais, pour une rai-son ou pour une autre, s'abstint de le faire jusqu'à la fin des années 1940. En concordance avec les termes de la nouvelle Loi des relations ouvrières de 1944, le syndicat signifia, en 1950, un avis au commissaire du travail, par lequel il faisait part de son intention de négocier une convention. La requête fut acceptée. Le syndicat était prêt à entreprendre la négociation. C'est comme si on avait décidé de se départir de trois décennies de loyauté et de soumission au patron. Comment expliquer ce virage?

Le climat à l'échelle de la province, au sein de la CTCC

Le changement que connaissaient à l'époque les relations de travail dans l'ensemble de la province répond en partie à cette question. L'esprit combatif et la transformation du fondement idéologique du discours syndical au sein de la CTCC, la centrale impliquée dans la grève chez Dupuis, y étaient pour quelque chose aussi. La période qui suivit immédiatement la fin de la Seconde Guerre mondiale fut marquée par une agitation considérable. Nous avons déjà fait état de cette série de grèves retentissantes, dont plusieurs se déroulèrent au Québec, avant ou en même temps, ou presque, que le conflit chez Dupuis : la grève de l'amiante, à Asbestos, en 1949, celles des employés du textile, à Louiseville, en 1952–1953, des ouvriers des chantiers navals et des usines de la Canadian Vickers, en 1952,⁶⁰ et de l'aluminerie de Shawinigan, d'août à octobre 1951.⁶¹ Les dirigeants et les activistes syndicaux participant à ces grèves étaient, dans tous les cas, entièrement voués à la cause. Il n'était pas question de perdre une bataille. L'approche agressive de l'action syndicale contribua en fait à instaurer un nouveau climat social au Québec. Les gens de syndicats étaient en effet, à leur insu, en train de refaire l'histoire de la province. Tous, sauf un, ignoraient la portée historique de leur action.⁶²

Les années de guerre furent difficiles pour la CTCC qui, en termes de pourcentage, connut une baisse des travailleurs syndiqués regroupés sous son égide. La centrale avait perdu du terrain par rapport aux syndicats internationaux. La guerre terminée, la CTCC se met en mode d'attaque. On organise; on s'organise. On crée, en 1951, un fond de grève central qui doit venir au secours de l'une ou de l'autre des unités en grève. De nouveaux chefs accèdent aux postes clés de la CTCC. Gérard Picard, type doté d'une forte personnalité, en sera le président de 1946 à 1958, et Jean Marchand, le secrétaire de 1947 à 1961. Marchand, un diplômé en sciences sociales de l'université Laval, avait une vision du monde différente de celle de ses confrères, gens de métier oeuvrant, par exemple, au sein de la Fédération provinciale du travail du Québec, ancêtre de la Fédération des travailleurs du Québec.⁶³ Peu à peu, la centrale modifie sa façon de voir les choses et, donc, sa façon de faire.

À partir de la fin des années 1940, la CTCC rompt avec la doctrine sociale de l'Église qui, à l'origine, en avait été le fondement. L'ancienne doctrine du corporatisme est mise de côté remplacée par une tendance visant la réforme des entreprises. Cette nouvelle façon de penser se développe d'abord en Europe, dans les milieux rattachés au syndicalisme catholique. Au Québec, durant l'après-guerre, elle est endossée par des ecclésiastiques progressistes, par exemple, des membres de la Commission sacerdotale d'études sociales, fondée par l'Assemblée des évêques du Québec en 1948, et se répand par la suite au sein des dirigeants de la centrale. La conception de la réforme envisage la nature des rapports entre travailleurs et patrons comme une association, une sorte de contrat social dont les termes ne doivent pas être régis par la stricte loi de l'offre et de la demande. Dans ce nouveau scénario des relations industrielles, la convention collective devient l'outil par lequel on négocie la nouvelle association. Le programme est ambitieux, car on réclame une plus grande participation des travailleurs à la gestion, à la propriété et aux profits de l'entreprise.⁶⁴

Pour les employeurs de l'époque, ce genre de réforme s'avérait à la fois impensable et inacceptable. Ainsi, le propriétaire de la Canadian Johns-Manville rejeta catégoriquement les demandes présentées par le syndicat affiliéà la CTCC, durant la grève de 1949, à Asbestos, qu'il considérait comme une remise en question de l'intégrité des droits de propriété.⁶⁵ Duplessis partageait cet avis et mit sa « police provinciale » et le commandement de l'appareil judiciaire et politique de la province à la disposition des employeurs du Québec aux prises avec des conflits de ce genre. Patrons et chef auront finalement raison, le programme de réformes, après l'amère défaite de la grève de l'amiante, serait éventuellement mis au rancart au début des années 1950. Il devait subsister, néanmoins quelques échos, quelques penchants.

Parmi les dirigeants de la CTCC, l'attitude envers la doctrine sociale de l'Église se modifie. Chez les membres, la transition est peut-être plus nuancée : on voit encore des aumôniers au sein de la centrale jusqu'à la fin des années 1950. Le clergé joue toujours un rôle auprès des syndicats catholiques. Par exemple, le procès-verbal d'une réunion syndicale chez Dupuis Frères, en décembre 1950, indique que le syndicat se propose d'acheter 200 exemplaires de la brochure « Le problème ouvrier en regard de la doctrine sociale de l'Église ». Les procès-verbaux indiquent aussi que les réunions peuvent débuter ou se terminer par « la prière habituelle ».⁶⁶ Par contre, même les très chers frères et pères peuvent démontrer un militantisme à toute épreuve. Pendant la grève, Henri Pichette, l'aumônier de la CTCC, encourageait ainsi les grévistes de Dupuis : « Votre grève est votre croix syndicale et chrétienne et sachez la porter vaillamment jusqu'au bout envers et contre tous ... »⁶⁷

Dans ce contexte, les disciples du Christ n'étaient plus de simples agents de miséricorde : ils étaient devenus des soldats combattant pour la justice contre un employeur catholique et canadien-français, peu enclin à accorder cette justice à ses employés. L'ironie de la situation n'échappe pas à Jean Marchand : « La maison Dupuis a exploité le sentiment religieux et nationaliste des Canadiens français et pourtant elle tente aujourd'hui par tous les moyens de détruire le syndicat catholique qui groupe ses employés. »⁶⁸ Et, au dire de Marchand, s'il fallait faire un choix entre la justice et la nation, c'est la justice qui devrait avoir préséance sur tout. De toute évidence, le mode de pensée des dirigeants syndicaux connaissait une profonde mutation. Les commentaires du journaliste Gérard Filion, au début de la grève, rendent compte de cette nouvelle façon de voir les choses. Son analyse est peut-être symptomatique des réflexions d'autres militants et intellectuels québécois :

La Maison Dupuis Frères et les syndicats catholiques sont deux institutions particulièrement chères aux Canadiens français. Il n'y a pas lieu de s'étonner du conflit qui les divise. Ce n'est pas parce qu'on est Canadien français et qu'on est catholique que l'on voit les problèmes du même œil et qu'on est d'accord sur leurs solutions.⁶⁹

Filion reconnaît qu'il y a un rapport de forces conflictuelles qui polarise les acteurs. Au fur et à mesure que la situation s'échauffe, la vieille notion de mutualité entre patrons et ouvriers, au sein d'une même formation catholique, fond comme beurre dans la poêle. Rouillard nous rappelle que, à travers son histoire et dans son approche de la négociation, la CTCC, indépendamment de son caractère catholique, se comportait généralement comme les syndicats internationaux.⁷⁰ Ses négociations avec les employeurs étaient marquées par une escalade d'arguments et d'insinuations, le bluff et le rapport de force. Dans une telle situation, le syndicat devait répondre aux propositions ou aux provocations de l'autre partie à la négociation. Si le syndicat manquait à ses obligations, il était vite ramenéà l'ordre par les syndiqués de la base qui, eux, étaient préoccupés par leur situation et l'avenir que leur réservait l'employeur. Le point de départ de l'agitation des employés de Dupuis procédait du sentiment que la direction entendait chambouler entièrement la vie et les activités de la compagnie.

La situation à Dupuis Frères

La fin des années 1940 marqua le début d'une nouvelle ère dans les domaines de la commercialisation et de la gestion chez Dupuis. On utilisait encore les méthodes de publicité traditionnelles. À en juger par un article sur le magasin publié en 1950, les annonces de la compagnie foisonnaient dans les huit journaux francophones de Montréal, alors qu'elles étaient plutôt exceptionnelles dans les quotidiens de langue anglaise.⁷¹ La compagnie recherchait cependant une approche publicitaire plus agressive afin d'établir son magasin comme « un endroit intéressant pour faire des achats parce qu'il s'y passe toujours quelque chose ».⁷² Dans cette optique, on revampa les rayons du magasin, en harmonisant la décoration avec la saison et la nature des marchandises offertes. On installa un service de radiodiffusion interne. La compagnie mit à l'essai de nouveaux trucs accrocheurs, par exemple, l'arrimage, au toit du magasin, d'un ballon de dix mètres, gonfléà l'hélium, affichant une immense inscription, « DUPUIS », ou encore l'arrivée du Père Noël, accompagné de ses six lutins, à bord d'un hélicoptère. On s'implique dans la mode. C'est la présentatrice bien connue de la radio, et plus tard de la télévision, Michelle Tisseyre, qui anima le défilé de mode annuel de Dupuis, présenté au Théâtre Saint-Denis à partir de 1951.⁷³

La nouvelle approche de marketing s'inscrivait dans une nouvelle philosophie de gestion qui se concrétisa chez Dupuis en deux étapes. Tout d'abord, Raymond Dupuis devint le propriétaire de la compagnie et son principal dirigeant, après le décès de son père, en 1945. Âgé de seulement 38 ans, celui-ci avait une nouvelle vision pour la compagnie, fondée sur la rénovation de l'établissement et sur une façon nouvelle de faire les choses. L'instrument pour imposer sa vision était Roland Chagnon. Originaire de Saint-Henri et diplômé des HEC, Chagnon avait acquis de l'expérience dans un grand magasin de la Vieille Capitale, le Syndicat de Québec. Il entra donc chez Dupuis en 1948, à titre de gérant adjoint du magasin. Trois ans plus tard, il en fut nommé le gérant et on lui confia le mandat de moderniser le visage de la compagnie. Initialement exercéà la comptabilité— il avait été secrétaire-trésorier de Dupuis durant un mandat — Chagnon était un homme de chiffres et de vision.

Il avait les employés dans sa mire. En 1950, chez Dupuis, les vendeurs recevaient une partie de leur rémunération sous forme de commission. On assignait un quota à chaque rayon du magasin. Cet objectif de vente était ensuite divisé par le nombre de vendeurs de chaque département. On mesurait la performance obtenue, rayon par rayon et vendeur par vendeur, par rapport à ce standard pour déterminer les points faibles des ventes et le coût exact de la main d'œuvre. Le système avait possiblement comme résultat d'introduire un élément de stress dans l'environnement de travail des employés, nerveux de voir ainsi leur performance mesurée. Qui plus est, apparemment, si les circonstances l'exigeaient, Chagnon était prêt à se passer de centaines d'employés si ceux-ci ne correspondaient pas à l'idée que lui-même se faisait de la modernité.⁷⁴ En d'autres mots, le bruit courait qu'il était disposéà virer d'anciens employés pour en engager de nouveaux.

Le projet de Chagnon ne faisait pas trop l'affaire du syndicat, pas plus d'ailleurs que sa décision de mettre à la retraite le très populaire directeur gérant Émile Boucher.⁷⁵ Rien d'étonnant, donc, à ce que les employés contactent, en octobre 1950, la Commission des relations ouvrières en vue d'établir leur syndicat comme leur agent négociateur collectif exclusif. On voulait ainsi instituer un processus formel de relations de travail qui permettrait de défendre les intérêts des employés, étant donné l'intention déclarée de la direction de changer les règles du jeu.

À la lecture des procès-verbaux du bureau syndical du syndicat de Dupuis, on constate un éloignement grandissant entre l'employeur et les employés. En général, le bureau syndical se réunissait quelque part dans le magasin de la rue Sainte-Catherine. En octobre 1950, le syndicat déménagea tous ses documents et ses archives dans un édifice appartenant à la CTCC, situé rue Demontigny.⁷⁶ Plusieurs semaines plus tard, tous les membres du bureau syndical firent une visite de courtoisie à la direction de Dupuis qui les accueillit poliment. La déclaration liminaire de Chagnon avait quelque chose de rassurant: « Monsieur Chagnon, lit-on dans le procès verbal du syndicat, prit la parole et dit que la maison Dupuis Frères n'avait aucune objection à la reconnaissance syndicale demandée récemment par notre syndicat mais que toutefois il n'était pas d'avis que les gérants soient inclus dans cette demande. »⁷⁷ Le directeur gérant, A.-J. Dugal, se fit rassurant, quoique sur la défensive: « La maison n'a jamais été et n'est pas encore opposée aux syndicats nationaux et catholiques; la preuve en est que l'origine du syndicat est venue de l'initiative des hauts officiers de la maison Dupuis Frères. »⁷⁸

Quand un représentant de la compagnie demanda au syndicat quelle serait son attitude, une fois la reconnaissance officielle obtenue, celui-ci lui répondit, par la voix du président de la CTCC, Gérard Picard, qu'il entreprendrait a négociation d'une (première) convention collective. En dépit des promesses des deux parties à l'effet qu'on ferait preuve de collaboration et de bonne volonté, le syndicat et la compagnie se préparaient bel et bien à engager la bataille.

L'avant-grève : mésententes

Un jeu complexe de chat et de souris caractérise la suite des négociations. Patron et syndicat ne parviennent pas à s'entendre sur les enjeux clés: les salaires et les mécanismes de règlement de conflits à l'interne, c'est-à-dire les griefs, la semaine de travail et la reconnaissance syndicale. Le syndicat reçut son accréditation officielle de Québec en janvier 1951. En mars, il soumit un projet de convention à la compagnie. Celle-ci répondit tout d'abord en offrant une série d'augmentations de salaire. Puis, en avril, elle proposa de négocier deux conventions collectives: l'une pour les employés du magasin, l'autre pour les préposés à la vente par correspondance. L'employeur voulait peut-être ainsi susciter la division au sein du personnel syndiqué. Le syndicat porta l'affaire devant la Commission des relations ouvrières qui, en mai, déclara qu'il n'y aurait qu'un seul et unique agent négociateur, et une seule et unique convention collective. C'était là une première victoire pour les employés.⁷⁹

C'est par le biais de son bulletin d'information, que la direction de Dupuis présentait sa version des événements aux employés. En juin, la direction estima que les négociations se déroulaient plutôt bien : « Le tout se poursuit sans aucune acrimonie de notre part et, malgré des divergences d'opinions sur certains points, nous maintenons notre attitude à l'effet que nous reconnaissons à nos employés le droit de se grouper en syndicat sous l'égide de la CTCC. »⁸⁰ Six mois plus tard, Le Duprex rapportait encore que « la Maison Dupuis dont le prestige grandit dans tous les domaines ne négligera aucun effort pour conclure une convention collective de travail juste et équitable ».⁸¹ En dépit de ce discours, la compagnie n'entendait modifier en rien sa position, à moins d'y être forcée. Elle préférait s'accrocher à son propre programme de changement. Selon l'organe de la CTCC, Le Travail, la réaction initiale de la compagnie, face au projet de convention collective, fut de publier une lettre « disant que toute concession autre que celles que Dupuis Frères a bien voulu faire nuirait à la stabilité de l'emploi du personnel ».⁸²

La négociation fut momentanément interrompue. On procéda à une ronde de conciliation en mai.⁸³ Elle échoua et on passa à l'étape de l'arbitrage. Ce processus, entrepris en août 1951, dura huit mois et douze réunions furent tenues. Arriver à une entente n'allait pas être chose facile. Peut-être la compagnie estimait-elle que ce serait dans son intérêt d'étirer la procédure de façon à retarder le moment où un ordre de grève légale pouvait être lancé. De cette manière, elle pourrait passer à travers l'automne et la période des Fêtes sans qu'il y ait interruption de ses activités.⁸⁴

Lorsque le rapport d'arbitrage fut déposé, en avril 1952, les parties étaient toujours en désaccord. Les négociations reprirent, mais sans grand résultat. Les parties divergeaient entre autres sur la question des salaires et la mise en œuvre d'une procédure de règlement des griefs. Le syndicat insistait sur le fait que, depuis les années 1930, les employés de Dupuis n'avaient eu que trois augmentations de salaire. Réclamant une augmentation de 20 pour cent, le syndicat étayait ses arguments en se référant àLa Revue statistique du Canada, qui démontrait que les salaires hebdomadaires versés par Dupuis étaient de 15 $ inférieurs à la moyenne provinciale, et en citant un rapport de la Commission royale d'enquête sur les écarts de prix, qui datait de 1933–1934.⁸⁵

Le Travail présenta un portrait comparé des principaux magasins de Montréal. À propos des salaires, on y apprend qu'un commis à la vente d'Eaton gagnait en moyenne 13 $ par semaine de plus que celui de Dupuis. Chez Eaton, comme chez Morgan d'ailleurs, les employés disposaient d'une caisse de retraite, ce qui n'était pas le cas chez Dupuis. Enfin, la semaine de cinq jours était chose acquise chez Simpson et chez Morgan, mais pas chez Dupuis, où on s'y opposait de manière énergique. Là, la semaine de travail s'étalait sur cinq jours et demi, ce qui pouvait inclure le vendredi soir et le samedi après-midi. Il n'était pas question d'accorder au personnel une journée entière de congé le samedi, encore moins la semaine de cinq jours.⁸⁶

Fort de ses renseignements sur le traitement relativement défavorable des employés de Dupuis, le syndicat se fit revendicateur. Parmi les exigences, la semaine de 40 heures, étalées sur cinq jours pour les employés du magasin, et de 41,5 heures pour ceux du comptoir postal. Les heures supplémentaires devaient être payées à temps et demi. On n'obtint pas facilement gain de cause ni pour les salaires ni pour les heures, ni au sujet des griefs. Le syndicat réclamait des augmentations de 5 $ à 10 $ par semaine : la compagnie offrait un maximum de 2 $. Elle alléguait qu'elle ne pouvait offrir davantage, de peur d'avoir à hausser les prix et de faire fuir sa clientèle. En outre, la compagnie accordait aux employés des primes de 10 $ à 15 $ à Noël et un rabais de 20 pour cent sur leurs achats en magasin.⁸⁷ Elle ne bougea pas sur la demande de la semaine de cinq jours.⁸⁸ Sur la question de la reconnaissance, le syndicat réclamait un atelier fermé. La direction, qui s'opposait en principe à la formule Rand, voulait donner aux employés qui le désiraient le droit de ne pas adhérer au syndicat sans risquer de perdre leur emploi.⁸⁹ Quant à la question des griefs, Dupuis refusait de siéger aux côtés du syndicat à un comité chargé de résoudre les différends et n'allait certainement pas non plus accepter un système d'arbitrage. La direction était convaincue qu'une multitude de griefs seraient déposés, qui brouilleraient les relations interpersonnelles.⁹⁰

L'attitude intransigeante de Dupuis fut manifeste dans sa réaction face aux recommandations du comité d'arbitrage concernant les salaires, formulées en avril 1952. Le représentant syndical au comité réclamait une hausse salariale de 20 pour cent, le représentant du gouvernement recommandait 16 pour cent et celui de la compagnie, 12,5 pour cent. Dupuis ignora tout simplement le comité et ses recommandations et proposa une augmentation de 7 pour cent à son personnel. Même si le processus d'arbitrage n'avait pas force exécutoire, la compagnie semblait peu disposée à en respecter l'esprit et encore moins l'autorité du comité, y compris celle de son propre représentant. Elle ouvrait ainsi la voie à une épreuve de force avec le syndicat.⁹¹ Il n'y avait tout simplement plus moyen de négocier.

Des deux côtés de la table, la tension avait été vive, même avant 1952. Ainsi, en mai 1951, le syndicat reçut une facture de 26 $ pour l'utilisation d'un raccord téléphonique dans le bureau du syndicat, au magasin ; il la fit aussitôt débrancher.⁹² Six mois plus tard, la compagnie refusa d'accorder un congé payéà un syndiqué qui devait assister au congrès annuel de la CTCC. La section locale du syndicat décida alors de rembourser les dépenses du délégué.⁹³ Dans les petits détails, tout comme dans les grands dossiers, rien n'allait plus.

À la fin d'avril 1952, le syndicat présenta un autre projet de convention collective, qui fut, lui aussi, refusé. Une série marathon de cinq séances de négociation fut menée le 30 avril et le 1^er mai. Exaspérés par l'absence de progrès, les employés votèrent, le 1^er mai, en faveur de la grève.

Déclenchement de la grève

Au premier jour de la grève, le 2 mai, il y eut du désordre à l'heure de l'ouverture du magasin lorsque, en cinq minutes à peine, plus d'un millier de personnes se ruèrent à l'entrée, dont une centaine de grévistes. Si le syndicat croyait qu'il allait prendre la compagnie au dépourvu, il se trompait royalement. Plusieurs dizaines de détectives privés étaient de service pour assurer le maintien de l'ordre dans le magasin. L'accès à deux étages avait été fermé afin de faciliter la sécurité. À l'extérieur, des agents de police, dont quelques-uns à cheval, reçurent l'ordre de disperser tout groupe de dix grévistes ou plus. Raymond Dupuis était arrivé sur les lieux un peu avant minuit, la veille, pour diriger les opérations.⁹⁴ Plusieurs dizaines de personnes — des cadres, des gérants et des employés non syndiqués — s'étaient jointes à lui. On avait au préalable téléphonéà des dizaines d'employés pour les encourager à rentrer au travail. Des autobus furent mis à leur disposition pour qu'ils puissent se rendre au magasin et en repartir en toute sécurité. Un tunnel souterrain, entre le magasin et un entrepôt du voisinage, permettait le passage discret des marchandises et peut-être aussi celui du personnel.

La direction de la compagnie était déterminée à maintenir le magasin ouvert. C'est ainsi qu'elle offrit un rabais de 20 pour cent aux clients qui s'aventureraient à traverser les piquets de grève. On estime à 50 000 le nombre de clients qui se présentèrent chez Dupuis, le deuxième jour de la grève, afin de profiter de cette réduction des prix. Pour favoriser l'affluence des clients, Dupuis fit paraître des annonces pleine page dans le Montreal Star et dans La Presse.⁹⁵ Les gens qui se présentèrent au magasin, les premiers jours de la grève, furent initiés à un nouveau système libre-service — ce qui permettait à l'établissement de fonctionner avec une main d'œuvre réduite — qui, au dire de la compagnie, constituait un modèle pour les autres grands magasins de Montréal.⁹⁶ On indiquait aux clients que, pour entrer dans le magasin, ils devaient emprunter la seule et unique entrée, accessible à partir de la rue Sainte-Catherine. De plus, on n'y acceptait que les achats au comptant et ne permettait ni échange, ni remboursement, ni commande par téléphone. Les clients devaient apporter leurs marchandises à un comptoir-caisse situéà chaque étage et, après avoir payé, les transporter à l'extérieur de l'édifice, étant donné qu'il n'y avait pas de service de livraison à domicile. Les ascenseurs fonctionnaient peut-être à ce moment-là— on les avait mis hors service le premier jour de la grève — alors que les clients affluaient dans le magasin. D'après La Patrie, les rayons destinés à la clientèle féminine étaient particulièrement achalandés.⁹⁷

Jour un, sur la ligne de piquetage devant l'entrée du magasin Dupuis Frères. Photo de Editorial Associates Ltd. Archives — HEC Montréal, Fonds Dupuis Frères Limitée, P049/X99,0001.

La compagnie était fière de son nouvel « auto-service » et prétendait qu'elle préparait ce système depuis un certain temps. Les rayons de la quincaillerie et des matériaux de construction, au sous-sol, fonctionnaient déjà de cette façon, « formule nouvelle, fruit de l'organisation scientifique des entreprises modernes ». Une équipe de spécialistes, tous diplômés de la Pittsburgh School of Retailing, se préparait à réorganiser de fond en comble le système de vente et de distribution.⁹⁸ Dans un sens, c'était une réaction rationnelle à une situation d'urgence. Un article du Financial Times expliquait qu'on « pourrait dire que les grèves irréfléchies peuvent être, et sont souvent, le déclencheur du développement de méthodes, de systèmes et de matériel qui n'auraient peut-être pas vu le jour autrement.⁹⁹» Fernand Lacroix, un journaliste du Canada, faisait observer que des confrères avaient examiné le nouveau système de vente instauré par Dupuis et qu'ils allaient publier des reportages sensationnels sur ce sujet dans la presse de Toronto. Il est probable que la compagnie elle-même ait orchestré cette campagne de relations publiques en faveur du libre-service, au sein de la presse spécialisée dans les domaines industriels et commerciaux.¹⁰⁰

Dans les circonstances, le libre-service était une option opportune, mais Dupuis avait tout de même besoin d'un minimum de commis en service à chaque jour. Aussi téléphonait-on aux employés pour les inciter à se rendre au travail. La compagnie recruta une bonne centaine d'étudiants universitaires des HEC comme employés à temps partiel.¹⁰¹ Elle annonçait même des offres d'emploi de commis par le système de haut-parleurs du magasin, cherchant ainsi à recruter des clients désireux d'être embauchés.¹⁰² Dès le 7 mai, Dupuis était si convaincue de son succès qu'elle annonça : « Pour notre part, la grève est terminée. » Son porte-parole ajoutait que le bureau de recrutement avait dûêtre fermé parce que trop de candidats s'y étaient présentés pour y obtenir un emploi.¹⁰³

De bien des façons, la grève était menée à la fois sur les piquets de grève et dans les médias. Le syndicat réussissait à faire en sorte qu'il fut difficile, pour les employés comme pour les clients, d'entrer dans le magasin. On avait trouvé des moyens pour rappeler aux gens qu'une grève était en cours. Une jeune femme fut arrêtée pour avoir invectivé des passants qui s'apprêtaient apparemment à entrer dans le magasin et avoir également craché sur eux. Quelques jours plus tard, le 9 mai, on rendit la pareille aux syndiqués. Depuis les étages supérieurs du magasin, des gens crachèrent sur des jeunes femmes grévistes.¹⁰⁴ Deux adolescents furent arrêtés parce qu'ils distribuaient des autocollants en faveur de la grève. Les murs et les fenêtres du voisinage étaient d'ailleurs tapissés de centaines de ces autocollants, sur lesquels on pouvait lire: « Dupuis Frères vend au même prix que les autres magasins. Pourquoi ne payent-ils pas les mêmes salaires ? Le salaire moyen chez Dupuis Frères est de 28 $. »¹⁰⁵

Le public était directement pris à témoin, par l'intermédiaire des médias, tout comme par les contacts de personne à personne. La direction de Dupuis continuait de téléphoner aux employés pour qu'ils rentrent. Le syndicat, de son côté, passait un coup de fil au domicile des chefs de département pour les harceler. Au troisième jour de la grève, le 4 mai, Gérard Picard se présenta au poste de radio CHLP pour y donner sa version des faits. Le président de la CTCC en avait long à dire sur les salaires versés par Dupuis; quatre pages et demie sur six de la transcription dactylographiée de ses propos portent exclusivement sur ce sujet. Vers la fin de son exposé, il rappelait aux auditeurs la capacité de payer de la compagnie :

Il n'y a pas, je crois, un seul citoyen de Montréal, salarié ou non, qui soit prêt à défendre une telle échelle de salaires en 1952.... La Maison Dupuis est une entreprise prospère comme en font foi tous ses bilans et nous, comme syndiqués, ne pouvons accepter qu'une entreprise prospère paie des salaires inférieurs dans une ville comme Montréal.¹⁰⁶

Picard conclut en disant : « Bonsoir donc, chers auditeurs, à demain soir », ce qui donne à penser qu'il a pu s'adresser à la population plusieurs fois par le biais de la radio et que celle-ci a pu faire partie intégrante de la stratégie de communications du syndicat.¹⁰⁷

Les journaux furent également mis à contribution dans cette confrontation. Les pages des journaux —The Montreal Star, La Presse et Le Devoir— abondaient en communiqués et en déclarations donnant le point de vue ou de la direction ou du syndicat. Ils étaient particulièrement efficaces pour faire circuler les rumeurs : certaines laissèrent entendre que c'étaient les communistes qui suscitaient l'agitation le long des piquets de grève ; ou que la compagnie offrait 20 $ comptant à chaque employée qui se présentait au travail ; ou encore que Dupuis se préparait à vendre ses actifs à des intérêts américains. À ce propos, la compagnie répliqua qu'elle ne faisait que consulter des experts américains sur la question des méthodes de vente et de distribution, et qu'elle n'avait nullement l'intention de vendre. Il semble bien que la rumeur ait été lancée par le syndicat.¹⁰⁸ Les deux camps pratiquaient la boxe à vide.

La deuxième phase

Durant le mois qui suivit, du 9 mai au 9 juin, les échanges entre le syndicat et la direction prirent une tournure plus costaude. Cet épisode débuta un vendredi soir.

Jusqu'à cette date du 9 mai, la compagnie avait assez bien réussi à attirer des clients au magasin grâce à sa politique de rabais. De son côté, le syndicat était bien déterminéà leur faire la vie dure. Un des agitateurs syndicaux, Michel Chartrand, conçut un plan. En revenant de Sherbrooke, un vendredi soir, un compagnon et lui mirent dans le coffre de leur voiture quelques petites souris blanches. Ils le firent à l'insu du président de la CTCC, Picard, qui voyageait avec eux. Arrivés à Montréal, ils déposèrent ce dernier à son bureau et se dirigèrent vers la rue Sainte-Catherine, où ils distribuèrent discrètement les souris aux femmes grévistes qui formaient les piquets de grève. Les petites bêtes furent introduites à l'intérieur du magasin et lâchées dans le rayon des vêtements pour dames. Au moment où elles commencèrent à courir à travers le magasin, des explosions de pétards se firent en-tendre. Un vent de panique s'empara des centaines de clients et des grévistes. L'ordre fut toutefois rapidement rétabli, mais cette scène cauchemardesque de souris et de pétards entacha sûrement l'image de Dupuis dans l'esprit du public.¹⁰⁹

La définition du maintien de l'ordre s'appliquait également aux journalistes qui se présentaient sur les lieux du conflit. Des détectives de la compagnie ou des policiers arrêtèrent ou rudoyèrent des reporters venus couvrir l'événement. C'était la recette parfaite pour attirer davantage l'attention des médias. L'incident fut rapporté dans Le Devoir et La Presse. Un des journalistes avait dû promettre de rendre les négatifs de ses photos. Un autre se fit confisquer ses carnets de notes et fut escorté jusqu'à la porte où on lui ordonna de quitter les lieux : « On sait que tu étais le chef de la bande, lui dit-on. On a suffisamment de preuves contre toi. Sors et ne reviens plus. »¹¹⁰ Quelques semaines plus tard, Dupuis publia une déclaration pour expliquer sa méfiance à l'égard des reporters : « Nous constatons que plusieurs journalistes sont informés à l'avance de toute manifestation, tentative de créer une panique ou un malaise quelconque, assez tôt pour qu'ils puissent se rendre au magasin et attendre les événements. »¹¹¹ Du point de vue de la compagnie, la presse était de connivence avec le syndicat. On pouvait sentir son exaspération à mesure que l'agitation montait.

Policiers à cheval de la Ville de Montréal contrôlant les mouvements des grévistes. Photo de Editorial Associates Ltd. Archives — HEC Montréal, Fonds Dupuis Frères Limitée, P049/X99,0001.

Le lendemain ou le surlendemain, un groupe de grévistes réussit à se faufiler à l'intérieur du magasin. Ils arpentèrent les allées en criant des slogans et des insultes aux clients comme aux commis du magasin. Un des manifestants fut frappéà la tête par derrière. Témoins de la scène, des clientes se mirent à hurler de colère. La police intervint et procéda à l'arrestation de deux hommes, qui furent dirigés dans un bureau, et la police expulsa les grévistes du magasin.¹¹²

À l'extérieur, sur les piquets de grève, la situation se corsait. Un contremaître du garage de la compagnie fut accusé d'avoir attaqué des grévistes, d'en avoir battu un avec une chaîne et d'avoir foncé sur un groupe de grévistes qui manifestaient dans leur voiture.¹¹³ Le 14 mai, des grévistes réussirent à pénétrer de nouveau dans le magasin ; ils y lâchèrent des abeilles et des grenouilles dans le but de décourager les clients. Neuf personnes furent arrêtées. Deux jours plus tard, les premières bombes puantes furent lancées à l'intérieur du magasin. Une bousculade impliquant des manifestants, des détectives et des policiers éclata à l'entrée principale. Les grévistes refusèrent de reculer ; une dame, témoin de la scène, éclata en sanglots.¹¹⁴

Plus tard, à 22 h 30, une foule se massa à l'extérieur pour tenter de retarder le départ du personnel après la fermeture du magasin. Les manifestants lançaient des pierres aux autobus venus chercher les briseurs de grève. Deux cents policiers se trouvaient sur les lieux, dont certains à cheval. La circulation fut immobilisée dans la rue Sainte-Catherine, car une foule de curieux s'y était rassemblée.¹¹⁵ Ces attroupements devinrent chose courante en soirée. Par exemple, le 25 mai, la foule ne comptait pas moins de 5000 personnes. Il y avait encore beaucoup de monde dans la rue lorsque, début juin, on procéda à plusieurs arrestations pour actes de violence des deux côtés des piquets de grève.

Le 19 mai, un lieutenant de l'escouade contre la sédition de la police de Montréal, John Boyczum, informa la presse qu'il pouvait reconnaître une bonne centaine de communistes parmi la foule qui se tenait à l'extérieur du magasin. Le lendemain, Dupuis publiait un communiqué pour faire part de son inquiétude à propos de la présence de communistes dans les rangs des avocats et des journalistes de la CTCC. Pierre Vadeboncoeur, un avocat du syndicat, se dit outragé: « Je considère l'insinuation de Dupuis Frères comme une bassesse ... »¹¹⁶ La tactique consistant à dénigrer un adversaire en le traitant de communiste — on était en pleine guerre froide —était loin d'être l'apanage de la compagnie. Le président de la CTCC accusait cette dernière d'utiliser des méthodes dignes des Soviétiques face aux grévistes. La police, quant à elle, trouvait de fidèles serviteurs anticommunistes parmi les journalistes de la presse écrite.

En manchette de La Presse, le 19 mai, on pouvait lire : « Abeilles, grenouilles et jeunes communistes au magasin Dupuis, samedi ». The Gazette publia des renseignements à propos d'une femme arrêtée chez Dupuis, indiquant qu'elle avait été envoyée en Corée du Nord plus tôt dans l'année, en reconnaissance de son travail pour la Youth Friendship League, une organisation internationale des jeunesses communistes.¹¹⁷Le Canada, de son côté, dressa un portrait de cette même femme et celui d'une autre, arrêtée elle aussi, qui aurait séjourné dans ce même pays communiste. Cette association à la Corée du Nord avait pour but de discréditer les grévistes et leurs sympathisants. À l'époque, des troupes canadiennes et d'autres alliés des Nations Unies y combattaient le régime communiste. Au pays, comme dans toute l'Amérique du Nord, un fort sentiment anticommuniste prévalait : on était en pleine chasse aux sorcières, instaurée par le sénateur américain Joseph McCarthy. Pour mobiliser l'opinion publique, il n'y avait rien de mieux que la chasse aux communistes.¹¹⁸

Recours aux tribunaux

Autant pour le syndicat que pour la compagnie, il était primordial d'avoir l'opinion publique de son côté. Ainsi, vers le 14 mai, le syndicat commença-t-il à faire circuler un feuillet intitulé« Pourquoi nous sommes en grève? ». Le lendemain, Dupuis entreprit des procédures pour obtenir une injonction contre l'éditeur du document, le syndicat des charpentiers et des menuisiers, affiliéà la CTCC. L'imprimé y était présenté comme un «écrit mensonger, faux, libelleux [sic] et ou diffamatoire ». La compagnie était particulièrement choquée de l'affirmation du syndicat selon laquelle les prix en magasin avaient été haussés de 20 pour cent, juste avant le rabais spécial de même valeur offert au début de la grève.¹¹⁹ Devant le tribunal, comme à l'extérieur, le syndicat fit appel à la bonne conscience des Canadiens français: « Cette grève est ni plus ni moins la grève des Canadiens français bien-pensants. De l'issue de cette grève dépendra l'avenir de vos enfants. »¹²⁰ Dupuis estimait que le syndicat avait cherchéà discréditer le nom de la compagnie aux yeux des Canadiens français, qui constituaient la plus grande partie de sa clientèle.

La direction du magasin demanda une deuxième injonction quelques jours plus tard. Elle reprochait de nouveau au syndicat de mener une campagne fondée sur les injures, la diffamation, le dénigrement, le mensonge, etc. Des agitateurs furent pris à partie, dont le permanent syndical responsable de la section locale chez Dupuis. La compagnie comptait interdire toute autre manifestation d'intimidation, de désordre et d'attaques verbales. Le texte de l'injonction mentionnait explicitement les dommages aux fenêtres et aux cadenas ainsi que les actes d'intimidation près de l'entrée du comptoir postal de Saint-Henri. Il s'agit là d'une des rares indications que la bataille entreprise par les grévistes n'était pas uniquement menée au magasin du centre-ville.¹²¹ Par cette injonction, Dupuis cherchait à contrer la stratégie d'encerclement du syndicat. La compagnie reconnaissait implicitement par ce geste que les piquets de grève produisaient leur effet.

La compagnie remporta la première ronde de cette action en justice en obtenant une injonction temporaire d'une semaine. Cependant, la décision finale du tribunal, rendue le 13 juin, établit que le syndicat utilisait des méthodes qui s'inscrivaient à l'intérieur des limites de la loi.¹²²

Devant le tribunal et dans la presse, la compagnie traitait les représentants syndicaux de communistes et de fauteurs de troubles. La réaction du syndicat fut d'élargir sa base d'appui populaire. L'Union des chauffeurs de camions (Transport Drivers Union) exhorta ses membres et ses clients à cesser de faire affaire avec Dupuis. À la mi-mai, le Congrès des métiers et du travail du Canada et la Fraternité canadienne des employés des chemins de fer donnèrent leur appui aux grévistes.¹²³ Ces derniers pouvaient également compter sur le syndicat des travailleurs de l'amiante, qui avait promis que ses membres retourneraient tous les catalogues de Dupuis reçus par la poste.¹²⁴ Le Conseil central de Montréal (de la CTCC) demanda à des conseillers municipaux sympathiques à la cause des grévistes de s'enquérir sur les tactiques de gros bras utilisées par la police municipale. La crédibilité de la police, au début des années 1950, &#